اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک

اجایل استراتژی یا استراتژی چابک را کجای دل سازمانمان بگذاریم!؟

اجایل استراتژی یا استراتژی چابک را کجای دل سازمانمان بگذاریم!؟

مقدمه

شرایط کشور به شدت پیچیده شده است و بالطبع عدم قطعیت‌ و ابهامات زیادی پیش روی کسب و کارها و حتی ما مردم وجود دارد. واقعا آیا می‌شود در چنین شرایطی برنامه ریزی کرد؟ آن هم از نوع استراتژیک آن؟

اصلا چطور می توانیم مطمئن باشیم این استراتژی ها، دوام بیاورند!؟ اما سوال اینجاست اگر بخواهیم فقط روی این ابهامات و پیچیدگی ها تمرکز کنیم، عملا باید فاتحه برنامه ریزی استراتژیک را خواند!

بگذارید برای پاسخ به این سوال مثالی بزنم.

فکر می کنید شرکت گوگل، ۲۰ سال پیش کجا بوده است؟ آیا برنامه استراتژیک ۲۰ ساله داشته است که بداند ۲۰ سال بعد، یعنی امروز به جایگاه کنونی می رسد؟

بیائید سری به کتاب گوگل چگونه کار می کند آقای اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک اریک اشمیت، مدیرعامل سابق گوگل بزنیم.

گوگل ابتدا به عنوان یک شرکت خصوصی در ۴ سپتامبر ۱۹۹۸ ثبت شد و فروش اولیه سهام آن در ۱۹ اوت ۲۰۰۴ انجام شد. لری پیج و سرگئی برین و همچنین اریک اشمیت که بعدها از شرکت آلفابت به گوگل آمد، قبول کردند که به مدت بیست سال، یعنی تا سال ۲۰۲۴ در کنار هم کار کنند. که البته این موضوع عملی نشد!

مدیرعامل سابق گوگل، اریک اشمیت به عنوان مدیر فناوری که توانایی اش در آلفابت و اپل اثبات شده بود به گوگل آمد. در آن زمان ، این شرکت بخاطر انجام امور متفاوتی شناخته شده بود ، چیزهایی که منعکس کننده اصول و یا اغلب متعارض اصول بنیانگذاران اصلی آن لری پیج و سرگئی برین بود. اریک فهمید که اگر می خواهد گوگل را به موفقیت برساند ، مجبوراست همه آنچه را که فکر می کرد در مورد مدیریت و تجارت می داند، فراموش کند.

احتمالا وی به این جمله آلوین تافلر فکر می کرده است:بیسوادان قرن ۲۱، کسانی نیستند که نمی توانند بخوانند و بنویسند؛ بلکه کسانی هستند که نمی توانند بیاموزند، آموخته های کهنه را دور بریزند و دوباره بیاموزند!”

امروز ، گوگل نمادی جهانی است که به طور مرتب مرزهای نوآوری را در زمینه های مختلفی جا به جا می کند.

اریک می گوید، خلاقان هوشمند خون حیاتی گوگل هستند. آن ها همان کارمندانی هستند که گوگل برای استخدام به دنبالشان می گردد؛ متفکران مستقلی که نه تنها در حوزه تخصصی خود استاداند، بلکه دارای دیگر ویژگی های لازم برای رشد در محیط خودشان نیز هستند. اشمیت معتقد است که موفقیت اصلی گوگل بیشتر به خاطر تمرکز گوگل بر استخدام خلاقان هوشمند و دادن آزادی عمل کامل به این کارمندان بوده است. چرا این امر اینقدر مهم است؟ چون پایه و اساس برای موفقیت و تعالی مستمر محصول، سرعت است. با بکارگیری افرادی که بتوانید به تصمیمات چابک آن ها اعتماد کنید، می توانید از بسیاری از بروکراسی هایی که اکثر شرکت ها را کند می کند اجتناب نمایید.در نهایت تعجب، این مدل شرکت های آمریکایی نیست؛ بلکه اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک یک مدل دانشگاهی است که در آن دانشجویان نه تنها توسط استادان خود هدایت و ارشاد می شوند بلکه برای کشف هر موضوعی که فکر می کنند مفید است، آزادی عمل دارند. دلیل این که دفتر اصلی گوگل به عنوان یک دانشگاه معروف شده همین است.

این طرز تفکر جدید به برنامه ریزی استراتژیک چابک و یا بطور خلاصه اجایل استراتژی معروف است.

این اجایل استراتژی است که می تواند با سرعتی که امروزه جهان و تکنولوژی در حال تغییر است، خود را تطبیق دهد و بقای یک کسب‌ و کار را تضمین کند. اجایل استراتژی، راهبردی اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک جدید در کسب و کار است که دائما در حال تغییر است. یکی از اولین تغییراتی که در گوگل انجام شد، اجرای طرحی بود که می‌گوید:

هرگز پایه کسب و کار‌تان را بر اساس یک نقشه طرح ریزی نکنید بلکه برای پیش‌برد آن، یک استراتژی پایه‌ای داشته باشد. چیزی شبیه مانیفست های ۴ گانه چابک.

چراکه نقشه مانند یک مایع است در حالی که طرح پایه یا مانیفست، یک اصل استوار است.

این اصل به شدت با جهان ووکا تطابق دارد. در جهان ووکا (VUCA world) یعنی جهانی نوسانی همراه با شرایط ناپایدار و غیر قابل پیش‌گویی(volatility)، سرشار از عدم قطعیت (uncertainty) و شرایط پیچیده ای که در آن نادانسته ها بر دانسته ها برتری یافته است (complexity)، و در نهایت جهانی مبهم و رازآلود (ambiguity) ، بهترین استراتژی ها، چنانچه بصورت چابک طراحی، به روزآوری و بهینه نشوند ، در نهایت نفعی برای سازمان نخواهند داشت .

اجایل استراتژی، رویکرد و چارچوبی نوین و مناسب جهت بسط، گسترش و اجرای موفقیت آمیز استراتژی های پرتغییر و پرریسک در سازمان ها، بخصوص سازمان های ایرانی است.

اجایل استراتژی اغلب هنگامی استفاده می شود که عدم اطمینان زیادی در مورد نیازمندیها و راه حل های پاسخ به این نیازمندی ها وجود داشه باشد. به همین دلیل، ابتدا چشم انداز و نقشه راه محصولات و خدمات یک ساله کسب و کار، تدوین و تنظیم شده و سپس در طول مسیر و در قالب بازه های زمانی مشخص، برنامه استراتژیک، بصورت تدریجی، افزایشی و تکرارپذیر، تکمیل می گردد.

شکل ۱:مراحل اجایل استراتژی

برنامه ریزی چابک ، علاوه بر چشم انداز و نقشه راه محصولات و خدمات یک ساله ، استراتژی های کسب و کار را در بازه های زمانی ۳ ماهه، تدوین و اجرا می نماید.

سپس مطابق با شرایط کسب و کار،‌نتایج مورد ارزیابی مجدد قرار می گیرد تا اطمینان حاصل شود که چه میزان از اهداف استراتژیک حاصل شده است. سپس برای بازه ۳ ماهه بعدی برنامه ریزی می شود.

این نظام با ارایه رویکردی چابک و اجرایی، ضمن تبدیل اهداف و برنامه های یک ساله به اهداف ، پروژه ها و عملیات سه ماهه، ماهانه و حتی هفتگی، می کوشد تا همراهی کارکنان در راستای تحقق اهداف و چشم انداز سازمان را به طور موثر ایجاد نماید.

استراتژی چابک، نقشه ای است که برنامه استراتژیک سازمان را بصورت افزایشی و تدریجی شفاف می نماید. مبتنی بر انطباق مداوم است و بازخوردها و تجربیات مشتریان را در طول زمان در پالایش و بهبود قابلیت ها و تبدیل‌ آن به ارزش های نوآورانه و مدل های درآمدزائی جدید، بکار می گیرد..

توصیه چابک من:

بخشی از استراتژی های کسب و کارها، قابل پیش‌بینی است. آنها را نهایی کنید. اما قبل از اجرای آن استراتژی، آن را با شرایط جهان ووکا یعنی شرایط ناپایدار و غیر قابل پیش‌گویی، سرشار از عدم قطعیت، پر از پیچیدگی و نادانسته ها و در نهایت پر از ابهام چک کنید. اگر استراتژی تان در چنین شرایط ووکاگونه ای به نتایج مثبت رسید، که عالی است. اما اگر خیر، استراتژی ها خود را به روز کنید و از خود این تغییر استراتژی نیز درس بگیرید.

4 نوع برنامه‌ریزی مدیریت دانش

در این مطلب به بررسی 4نوع برنامه ریزی مدیریت دانش می‌پردازیم.

پیاده‌سازی مدیریت دانش یک پروژه است و اجرای یک پروژه به یک برنامه نیازمند است. برنامه ریزی مدیریت دانش در مقیاس‌ها و انواع زیادی وجود دارند. اگرچه مدیریت دانش می‌تواند در مقیاس‌های بسیار زیادی پیاده‌سازی شود و ممکن است انواع مختلفی از برنامه مدیریت دانش مورد نیاز باشد، در این مقاله چهار نوع از آنها را توصیف می‌کنیم:

• استراتژی سازمانی مدیریت دانش
• برنامه پیاده سازی سازمانی مدیریت دانش
• یک برنامه مدیریت دانش برای یک پروژه
• یک برنامه مدیریت دانش برای یک واحد عملیاتی

استراتژی مدیریت دانش

یک استراتژی مدیریت دانش سند چارچوبی است که شرایط ، مسیر و دستورالعمل‌ها و اصول پیاده‌سازی مدیریت دانش را تنظیم می‌کند. استراتژی اطمینان حاصل می‌کند که پیاده سازی مدیریت دانش به روشی که با رویکرد های فعلی کسب و کار هم راستا است ادامه پیدا می‌کند، بر اساس مشکلات درستی هدف گذاری شده است و با سایر اقدامات تغییری موجود در سازمان هماهنگ شده است.

یکی از اجزای کلیدی در استراتژی، تحلیل این است که ” به مدیریت کردن چه دانشی بیشترین نیاز را داریم؟” این حوزه های دانشی استراتژیک از طریق مصاحبه با بالاترین رده مدیریت در سازمان شناسایی می‌شوند.

به گفته نیک میلتون، یکی از مشتریان او که گفتگوی بسیار خوبی با مدیریت ارشد درباره موضوع دانش کلیدی، هنگام آماده سازی استراتژی مدیریت دانش شان داشته است، تاکید بسیار زیادی بر تمرکز بر “افزایش رشد در بازارهای جدید مصرف کننده از طریق شبکه های اشتراک دانش” داشته است، آن تصمیم استراتژی مدیریت دانش آنها را تنظیم کرد و یک چارچوب برای فعالیت مدیریت دانش چهارساله آینده آنها تشکیل داد.

برنامه پیاده سازی مدیریت دانش

هنگامی که استراتژی خود را تنظیم کردید می‌توانید برنامه‌ریزی اجرا را آغاز کنید. اینجا همان مرحله‌ای است که شما فعالیت‌ها و منابع تان را به منظور توسعه و نهادینه کردن یک “سیستم” اثربخش مدیریت دانش برنامه ریزی می‌کنید. این برنامه بر پایه اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک موارد زیر است:

• استراتژی مدیریت دانش
• یک ارزیابی دقیق از وضعیت فعلی مدیریت دانش سازمان
• نما و طرحی کلی از “وضعیت مطلوب و نهایی” سازمان(چارچوب مدیریت دانش)
• یک رویکرد مدیریت تغییر مرحله‌ای
• یک آنالیز کامل از ریسک‌های ارائه مدیریت دانش

برنامه پیاده سازی مدیریت دانش گام‌های لازم برای حرکت از وضعیت فعلی به سمت وضعیت نهایی را که به وسیله استراتژی و ارزیابی هدایت شده است را نشان می‌دهد. این برنامه زمان‌بندی و منابع مورد نیاز را نیز تعریف می‌کند.

برنامه پروژه مدیریت دانش

برنامه پروژه‌ای مدیریت دانش وسیله‌ای است که به مدیریت دانش این امکان را می‌دهد تا به صورت کامل با سطح دقت یکسانی به عنوان مدیریت ریسک یا مدیریت مستندات در کنترل های پروژه نهادینه شود. این برنامه امکان تخصیص مسئولیت‌ها به هر یک از اعضای تیم پروژه و همچنین بررسی و بازبینی این مسئولیت‌ها را فراهم می‌کند.

یک برنامه مدیریت دانش سه جز اصلی دارد:

1. یک رجیستری دانش، که حوزه های کلیدی دانش(“ورودی های کلیدی دانش”) مورد نیاز برای پروژه و فعالیت های اختصاص داده شده را تعریف می‌کند تا اطمینان حاصل کند که این دانش در دسترس قرار دارد. همچنین، حوزه های کلیدی دانشی که پروژه درباره آنها یاد خواهد گرفت و نیاز است که با بقیه سازمان‌ها به اشتراک بگذارند (“خروجی‌های دانش”) و اقدامات لارم برای اطمینان از اینکه این اشتراک دانش اتفاق می‌افتد را نیز تعریف می‌کند.
2. یک پروتکل مدیریت دانش، که سیستمی ‌که به وسیله آن دانش در پروژه مدیریت خواهد شد را تعریف می‌کند. همچنین نقش‌ها، مسئولیت‌ها و فناوری‌هایی (مثل دیتابیس های دروس آموخته) که استفاده خواهد شد، فرایندی که به کار گرفته خواهد شد و زمانی که استفاده خواهد شد را به عنوان قسمتی از زمانبندی پروژه تعریف می‌کند.
3. یک برنامه پیاده سازی برای پروژه، تا اطمینان حاصل کند که پروتکل آماده استفاده است. این این امر نیازمند آموزش ابزارها و فناوریها به کارکنان، استخدام کارکنان جدید ، ثبت نام کارکنان در انجمن های خبرگی مرتبط، نصب فناوری در دسکتاپ های کارکنان و مواردی از این قبیل است.

این برنامه در ورکشاپ برنامه‌ریزی مدیریت دانش در ابتدای پروژه ایجاد می‌شود، نزدیک به زمانی که تیم در حال ایجاد برنامه مدیریت ریسک، برنامه مدیریت مستندات و سایر فعالیت‌های برنامه ریزی مراحل اولیه پروژه خود است، به عنوان قسمتی از فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده برگزار می‌شود.

برنامه‌های عملیاتی مدیریت دانش

دقیقا همانگونه که یک برنامه پروژه مدیریت دانش در برنامه ریزی و بازبینی چارچوب یک پروژه گنجانده شده، یک برنامه عملیاتی مدیریت دانش هم باید با توجه به برنامه ریزی عملیاتی و بازبینی چارچوب ایجاد شود. اینکار از طریق موارد زیر انجام می شود:

اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک

• صفحه اصلی
• درباره ما
• برنامه راهبردی و اهداف

برنامه راهبردی و اهداف

برنامه راهبردی مرکز مطالعات و توسعه آموزش دانشگاه

دانشگاه علوم پزشکی تهران به عنوان پیشگام و نماد آموزش پزشکی کشور، همواره با اتخاذ خط­ مشی­ های بدیع و نوین، ضمن خلق تصویری زیبا و متعالی در عرصه­ های آموزشی، پژوهشی، بهداشتی و درمانی، افتخارآفرین بوده است. بدون تردید اجرایی نمودن چنین خط­ مشی­ هایی مستلزم برنامه­ ریزی جامع و صحیح بوده و به نظر می ­رسد با توجه به الگو­های نوین جهانی، طراحی و تدوین برنامه راهبردی، یکی از طرق بسترساز ضروری برای دستیابی به این هدف باشد. این اندیشه، اساس و بنیان شکل­ گیری فرایندی عظیم در سطح معاونت آموزشی دانشگاه به ویژه مرکز مطالعات و توسعه آموزش در سال 1383 بوده و اکنون پس از سپری شدن بیش از یک دهه از تحقق عینی آن و طراحی اولین برنامه راهبردی مرکز، نسخه جدیدی از این برنامه، طراحی و آماده ارائه شده است.

طرح اولیه نسخه جدید برنامه راهبردی در فرایندی که آغاز آن، کشف نقاط قوت و ضعف، فرصت­ ها و تهدیدهای واحدهای مرکز مطالعات و توسعه آموزش دانشگاه، به عنوان گامی مهم رخ می ­نمود، در پاییز سال 1392 نضج گرفته و در زمستان همین سال فرایند شکل­ گیری راهبردهای حاصل از تجزیه و تحلیل اطلاعات ماتریس SWOT ، تا دستیابی به راهبردهای اولیه هر واحد برای اجرا در بازه زمانی پنج سال آینده، ادامه یافت. در این رهگذر، جستجوی دقیق در منابع به منظور طراحی دقیق پیش­نویس «طرح برنامه راهبردی» و سیر تکوینی و تکاملی مبتنی بر اصول علمی مرتبط با برنامه ریزی استراتژیک همچنین مطالعه و مقایسه برنامه­ های راهبردی سایر مؤسسات به ­ویژه مراکز مطالعات و توسعه آموزش کشور، امری اجتناب­ ناپذیر و غیر قابل انفکاک از فرایند مذکور به نظر می­ رسید.
به همین دلیل پس از تعریف گام­ هایی در خصوص طراحی این پیش­نویس، در نشست­ هایی با حضور مدیران و مسؤولان مرکز، ضمن تشریح و تبیین کلیت و اهداف فرایند، در خصوص اجزای مختلف برنامه، بحث و تبادل نظر صورت پذیرفت. بهره ­مندی از نظرات ارزشمند صاحب ­نظران و اندیشمندان حوزه آموزش پزشکی دانشگاه، به عنوان یکی از اجزای اساسی این فرایند محسوب می ­شد که در اردیبهشت ماه سال 1393 در نشستی با عنوان «نقد و بررسی متن اولیه­ برنامه­ راهبردی» این مهم محقق شده و استفاده از نظرات مطرح شده به منظور نهایی سازی متن سند برنامه راهبردی، در دستور کار قرار گرفت. در نهایت، هم­اندیشی مدیران واحدهای مرکز به منظور دستیابی به نوعی هم­ رأیی و انسجام موضوعی طی ساعت­ های متمادی، دور جدیدی از برنامه­ ریزی راهبردی را پایان بخشید. برنامه ­ای که به عنوان سندی متقن، افق پیش روی مرکز را در حداقل پنج سال آینده ترسیم خواهد نمود.
برای دریافت فایل مربوط به برنامه راهبردی مرکز مطالعات و توسعه آموزش دانشگاه مصوب سال 93 اینجا کلیک کنید.
برای دریافت فایل مربوط به برنامه راهبردی مرکز مطالعات و توسعه آموزش دانشگاه بازنگری شده سال ۹۹ اینجا کلیک کنید.

اهداف

G₁ . گسترش برنامه­ ریزی درون زاد توسعه آموزش در سطح دانشکده ­ها و گروه­ های آموزشی

G₂ . نهادینه ­سازی آموزش و سیاستگذاری آموزشی مبتنی بر بهترین شواهد در دانشگاه

G₃ . استقرار نظام تضمین کیفیت آموزش در سطح دانشگاه

G₄ . طراحی و استقرار «برنامه مدیریت فرایند برنامه ­ریزی درسی در دانشگاه» به منظور بهبود کیفیت سطوح مختلف برنامه­ های درسی در دو بعد طراحی و بازنگری در سطح دانشگاه

G₅ . گسترش هدف­مند دوره­ های توان­مندسازی آموزشی در دو سطح سازمانی و فردی

G₆ . گسترش فعالیت ­های بین ­المللی و منطقه ­ای مرکز و تبدیل آن به مرکز مشاور مراکز آموزش عالی علوم پزشکی در سطح منطقه

G₇ . ارتقای کمی و کیفی نشر فعالیت­ های دانش پژوهی آموزشی

G₈ . افزایش طرح ­های توسعه­ ای آموزش و پژوهش ­های آموزشی در سطح دانشگاه

G₉ . گسترش توانمندسازی و مشارکت آموزشی دانشجویی در حوزه توسعه آموزش

G_{10 .} ارتقای کمی و کیفی به­ کارگیری راهبردهای نوین توسعه آموزش در حوزه­ ی آموزش دانشگاه

راهبردها

افزایش کمی و کیفی توان کارشناسی گروه ­ها/دانشکده ­ها در حوزه توسعه آموزش پزشکی

افزایش توان ارائه ­ی مشاوره مرکز و دفاتر توسعه آموزش به گروه ­های آموزشی و دانشکده­ ها

پایش و نظارت مستمر بر روند اجرای شیوه­ نامه­ های ارزشیابی دوره­ های آموزشی در دانشکده ­های تابعه

توان­مندسازی دانشکده­ ها و گروه ­های آموزشی در زمینه ­ی ارزشیابی دوره ­ها، فراگیران و اعضای هیات علمی

جهت ­دهی بازنگری برنامه های درسی دایر با توجه به رویکرد برنامه­ ریزی مبتنی بر توان­مندی

تأکید بر طراحی و ارائه­ ی برنامه­ ی درسی پس از انجام گام نیازسنجی، برای کنترل توسعه ­ی کمی برنامه­ های درسی

هدف­ گذاری صحیح دوره ­های توان­مندسازی (مدرس، دانشور و لیدر آموزشی)

تنوع بخشی به روش ­های توان­مندسازی و محیط ­های یادگیری به ویژه در بعد مجازی سازی

گسترش دامنه فعالیت­ های توانمندسازیی آموزشی و یادگیری به دستیاران و دانشجویان

همکاری با معاونت بین ­الملل دانشگاه برای توسعه­ ی همکاری های بین المللی در حوزه آموزش علوم پزشکی

فراهم آوردن امکان معرفی پتانسیل­ های مرکز در حوزه بهترین شواهد آموزشی برای همکاری های ملی و بین ­المللی

پایش و ارائه­ ی راهکار برای بهبود، تسهیل و تسریع روند ارسال، بررسی و تصویب طرح­ های توسعه ­ای و دانش ­پژوهی

تلاش برای افزایش حمایت از طرح ­های توسعه­ ای از طریق وضع راهکارهای تشویقی و برنامه ­ریزی اختصاص بودجه

بازنگری آیین ­نامه جشنواره­ ابن سینا در محور آموزش با رویکرد تقویت احساس مشارکت اساتید و دانشجویان

گسترش مشارکت آموزشی دانشجویان رشته/مقاطع تحصیلی مختلف در حوزه توسعه آموزش دانشگاه

افزایش حمایت و تقدیر از دانشجویان فعال در عرصه طرح ­های توسعه آموزشی و پژوهش در آموزش

گسترش راهبردهای نوین توسعه آموزش در تعامل با گروه­ های آموزشی/دانشکده ­ها

اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک

دانلود نمونه سوالات آزمون دوره ضمن خدمت برنامه ریزی استراتژیک در آموزش پرورش با پاسخ با کد ۹۱۴۰۲۰۱۹ به شیوه الکترونیکی که از طریق سامانه LTMS فرهنگیان برگزار می گردد.

با عنایت به آغاز ثبت نام دوره ضمن خدمت برنامه ریزی استراتژیک در آموزش پرورش در سامانه ضمن خدمت فرهنگیان، در این پست از سحا سوال نمونه سوال، محتوا و اطلاعات تکمیلی آزمون دوره مذکور جهت استفاده قرار خواهد گرفت. با استفاده از این سوالات می توانید نمره قبولی را در آزمون پیشرو بدست بیاورید.

دانلود نمونه سوالات آزمون ضمن خدمت برنامه ریزی استراتژیک در آموزش پرورش

دوره آموزشی مجازی با عنوان «برنامه ریزی استراتژیک در آموزش پرورش» با کد ۹۱۴۰۲۰۱۹ به شیوه الکترونیکی از طریق سامانه LTMS برگزار می گردد.

لینک دانلود فایل بعد از خرید قابل مشاهده خواهد بود و همچنین فاکتور خرید همراه با سوالات به ایمیل شما ارسال خواهد شد.

فایل دانلودی با قابلیت سرچ و جستجو هست که شامل تمامی سوالات دوره مذکور می باشد، با استفاده از این فایل می توانید با جستجو در حین آزمون اصلی به راحتی نمره قبولی را در آزمون ضمن خدمت برنامه ریزی استراتژیک در آموزش پرورش کسب کنید.

با مطالعه این نمونه سوالات که در وب سایت قرار دادیم قبولی شما را تضمین می کنیم.

نمونه سوالات ضمن خدمت برنامه ریزی استراتژیک در آموزش پرورش کاملترین و بروزترین سوال با پاسخ جهت استفاده تمامی کارمندان آموزش و پرورش و سایر ارگان های دولتی و غیر دولتی می باشد.

این سوالات دقیقا براساس منابع آزمون طبقه بندی شده است.

این سوالات با توجه به مواد آزمون ضمن خدمت فرهنگیان تهیه شده و کمک بسزایی به شما در زمینه قبولی در این آزمون می نماید. شما با مطالعه این مجموعه نیاز به خرید و مطالعه هیچگونه کتاب و نمونه سوال دیگری نخواهید داشت.

همه فایلهای موجود دارای قابلیت سرچ بوده که میتوانید کلمات کلیدی را در آن جست و جو نمایید. سعی کنید به جای انتخاب کل متن سوال، کلمات کلیدی مهم آن را جهت جست و جو انتخاب کنید.

رویکردهای بازاریابی Marketing Orientations

در مقاله قبل با عنوان مفاهیم اساسی بازاریابی ، به تعریف بازاریابی و اصول اولیه پرداختیم. در این مقاله می خواهیم به سیستم نوین بازاریابی و الزامات اولیه طراحی استراتژی بازاریابی بپردازیم و در ادامه با رویکردهای بازاریابی آشنا خواهید شد .

تصویر بالاعناصر اصلی یک سیستم نوین بازاریابی را نشان می دهد. به طور معمول، بازاریابی در حضور رقبا باید نیاز مشتری نهایی را برآورده کند. شرکت و رقبا، پیشنهادهای مربوطه خود و پیامهایشان را به صورت مستقیم و یا از طریق واسطه بازاریابی به مشتری ارسال می کنند. همه بازیگران این سیستم تحت تأثیر نیروهای اصلی محیطی می باشند(توزیع جمعیت، اقتصاد، مادی، فن آوری، سیاسی/قانونی، اجتماعی/فرهنگی) .

هر بخشی از سیستم، ارزشی را برای بخش بعد اضافه می کند. پیکانها، نشانه روابطی هستند که باید توسعه پیدا کرده و مدیریت شوند. بنابراین موفقیت یک شرکت در ایجاد رابطه سودمند تنها به تلاشهای داخلی آن شرکت وابسته نیست، بلکه به نحوه تأمین خواسته های مشتری نهایی توسط کل سیستم نیز بستگی دارد . فروشگاههای وال مارت ، بدون همکاری تأمین کنندگان قادر به ارائه اجناس با قیمت پایین نیستند.

طراحی استراتژی بازاریابی بر اساس مشتری Customer Value–Driven Marketing Strategy

پس از درک مفهوم مصرف کننده و بازار، مدیریت بازاریابی می تواند به طراحی استراتژی بازاریابی بر اساس مشتری بپردازد .

تعریف ما از مدیریت بازاریابی، هنر و علم انتخاب بازار هدف و ایجاد رابطه سودمند با آن است.

وظیفه مدیر بازاریابی چیست؟

هدف اصلی مدیر بازاریابی یافتن، جذب کردن، حفظ کردن و رشد دادن رابطه با مشتریان از طریق ایجاد، ارائه و انتقال ارزشهای برتر مورد نظر مشتری می باشد.

برای طراحی یک استراتژی موفق بازاریابی، مدیر بازاریابی باید ابتدا به دو سوال مهم پاسخ دهد :

1. خدمتگذار کدام مشتریان هستیم( بازار هدف ما چیست)؟
2. چطور می توانیم به بهترین شکل به این مشتریان خدمت کنیم ( طرح ارزش ما چیست)؟

در اینجا به بررسی مختصر این اصول استراتژی بازاریابی می پردازیم و در مقالات بعدی آنها را با شرح بیشتری بررسی خواهیم کرد.

انتخاب مشتری برای خدمت گذاری Selecting Customers to Serve

شرکت اول باید در مورد کسی که می خواهد به آن خدمت کند تصمیم بگیرد. برای این منظور، باید ابتدا بازار را به گروه هایی از مشتریان تقسیم نمود( تقسیم بندی بازار) و سپس بخش مورد نظر را انتخاب کرد( بازار هدف). بعضی افراد تصور می کنند که مدیریت بازاریابی یعنی پیدا کردن هرچه بیشتر مشتریان و افزایش درخواستها؛ اما مدیران بازاریابی می دانند که امکان خدمتگذاری به همه مشتریان به همه اشکال وجود ندارد. وقتی برای خدمتگذاری به همه مشتریان تلاش کنید، به هیچ مشتری خدمات مناسب ارائه نخواهید کرد.

بنابراین، مدیران بازاریابی باید در مورد مشتریان هدف و سطح، زمان بندی و ذات تقاضای آنها تصمیم گیری کنند . به زبان ساده تر، مدیریت بازاریابی، مدیریت مشتری و مدیریت تقاضا می باشد.

انتخاب طرح ارزش Choosing a Value Proposition

شرکت، باید در مورد چگونگی خدمت گذاری به مشتریان نیز تصمیم بگیرد؛ چگونه در بازار خود را از دیگر رقبا متمایز ساخته، جایگاه ویژه ای برای خود ایجاد می کند.

طرح ارزش چیست؟

طرح ارزش، مجموعه مزیتها و ارزشهایی است که شرکت به مشتری وعده داده تا نیازهای او را مرتفع سازد. مثلا نوشابه انرژی زا رِدبول به رفع خستگی فکری و بدنی کمک می کند و شعار آن "ردبول به شما بال می دهد" می باشد.

طرحهای ارزشی، باعث متمایز ساختن یک برند از دیگر برندها می شود. این طرحها پاسخ به یک سوال مشتری می باشند؛ چرا من باید بجای رقیب، محصول شما را خریداری کنم ؟ شرکتها باید قوی ترین طرح ارزش ممکن را انتخاب کنند تا در بازار هدف، بهترین مزیت رقابتی ممکن را به دست آورند.

گرایشهای مدیریت بازاریابی Marketing Management Orientations

خواسته مدیریت بازاریابی، طراحی استراتژی برای ایجاد رابطه سودمند با مشتریان هدف می باشد. اما چه فلسفه ای باید به این استراتژیها جهت بدهد؟

پنج رویکرد متفاوت وجود دارد که سازمانها بر اساس آنها شکل گرفته و استراتژی بازاریابی را به اجرا در می آورند :

1. رویکرد تولید
2. رویکرد محصول
3. رویکرد فروش
4. رویکرد بازاریابی
5. رویکرد بازاریابی اجتماعی

رویکرد تولید

رویکرد تولید بر این طرز فکر شکل گرفت که مصرف کننده محصولی که در دسترس بوده و استطاعت خرید آن را داشته باشد، کاملاً می پسندد. بنابراین، مدیریت باید تلاش خود را در جهت افزایش کارایی تولید و توزیع متمرکز سازد. این رویکرد، یکی از قدیمی ترین گرایشهاست که راهنمای فروشندگان بوده است.

این رویکرد هنوز هم در برخی موارد کارساز است. مثلاً شرکت لنووو بازار رقابتی و حساس به قیمت کامپیوتر در چین را به وسیله نیروی کار ارزان قیمت، کارآیی بالا در تولید و توزیع عمده، به انحصار خود در آورده است. با اینکه این رویکرد در بعضی موارد کارساز است، اما ممکن است منجر به نزدیک بینی در بازاریابی شود . شرکتهایی که از این رویکرد پیروی می کنند، دست به ریسک بزرگی زده و ممکن است با تمرکز زیاد بر عملیات خودشان، از نیازهای واقعی مشتری یعنی مرتفع کردن نیازها و ایجاد رابطه با او، غافل شوند.

رویکرد محصول

رویکرد محصول بر این ایده تکیه دارد که مشتری علاقه مند کالایی است که بهترین کیفیت، بازده و خصوصیات ابتکاری را داشته باشد. در این رویکرد، استراتژی بازاریابی بر بهبود مستمر محصول متمرکز می شود. کیفیت و بهبود محصول بخش مهمی از بیشتر استراتژیهای بازاریابی می باشد. اما تأکید صرف بر محصولات شرکت ممکن است به نزدیک بینی بازاریابی منجر شود. مثلاً بعضی از تولید کنندگان تصور می کنند اگر بتوانند تله موش بهتری تولید کنند، همه دنیا به دنبال آنها می آید، اما معمولاً آنها شوکه می شوند! خریداران به دنبال راه حل بهتری برای مشکل اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک موش می گردند و این الزاماً به معنی تله موش بهتر نیست. راه حل بهتر ممکن است یک اسپری شیمیایی، خدمات دفع موش و یا هر چیزی که بهتر از تله موش است باشد. از این گذشته، تله موش بهتر تنها در صورتی به فروش می رسد که تولید کننده آنرا به شکلی جذاب طراحی، بسته بندی و قیمت گذاری کرده باشد؛ آنرا از طریق شبکه توزیع مناسبی توزیع کرده باشد؛ توجه مردم را به آن جلب کرده باشد؛ و مشتریان را متقاعد کند که این، محصول بهتری است.

رویکرد فروش

شرکتهای بسیاری پیرو رویکرد فروش هستند؛ این رویکرد تأکید می کند که فروش شرکت تنها در صورتی به میزان کافی خواهد بود که شرکت در زمینه معرفی و فروش زیاد تلاش کند. این رویکرد معمولاً برای کالاهای ناخواسته بکار می رود؛ یعنی کالاهایی که خریداران معمولاً به خرید آنها فکر نمی کنند، مثل بیمه و اصول اولیه‌ی برنامه ریزی استراتژیک اهداء خون. شرکتهای این بخش بازار باید چشم اندازها را مورد بررسی قرار داده و محصولات را بر اساس سودمندی آنها به فروش برسانند.

البته چنین روشهای تهاجمی ممکن است ریسک زیادی نیز در بر داشته باشند. تأکید این استراتژی بر دست یابی به معاملات منجر به فروش بوده و به ایجاد رابطه های طولانی مدت و ارزشمند با مشتری توجهی ندارد . معمولاً هدف فروش چیزهایی است که تولید شده، نه تولید محصولاتی که بازار خواهان آن است. فرض بر این است که مشتریان محصولات را که در نتیجه چرب زبانی خریده اند، دوست خواهند داشت. اگر هم دوست نداشته باشند، موضوع را فراموش کرده و باز هم آنرا می خرند. اما این فرض معمولاً فرض درستی نیست.

رویکرد بازاریابی

بر اساس رویکرد بازاریابی، رسیدن به اهداف سازمانی مستلزم شناخت نیازها و خواسته های بازار هدف و مرتفع ساختن آن با رضایتمندی مورد انتظار به صورتی بهتر از رقبا می باشد. در رویکرد بازاریابی، تمرکز بر مشتری و ارزشهای مورد نظر آن، مسیر

فروش و منفعت است. بر خلاف فلسفه مبتنی بر محصول که شعارش "بساز و بفروش" است، در رویکرد بازاریابی، تأکید بر مشتری بوده و شعار آن "حس کن و به آن جواب بده" می باشد. در این فلسفه، نه تنها به بازاریابی به چشم یک شکارچی نگاه نمی شود، بلکه دیدگاه باغبانی است؛ یعنی کار ما پیدا کردن و شکار کردن مشتری مناسب برای محصول تولید شده نیست، بلکه تلاش ما تولید محصول مناسب برای مشتری است.

تصویر بالا رویکرد فروش و رویکرد بازاریابی را با هم مقایسه می کند. چشم انداز رویکرد فروش، درون به برون است؛ از کارخانه شروع شده، بر محصولات فعلی کارخانه متمرکز می شود و با بکارگیری نیروی زیادی در بخش معرفی و فرو ش ، به فروش سودمندی دست می یابد. در این رویکرد به طور کلی بر چگونگی غلبه بر مشتری توجه می شود. دست یابی به فروش کوتاه مدت و توجه بسیار کم به اینکه چی کسی و برای چه خرید می کند. در مقابل ، چشم انداز رویکرد بازاریابی، برون به درون است.

رویکرد بازاریابی، از تعریف دقیق بازار شروع شده، بر نیازهای مشتریان متمرکز شده و کلیه فعالیتهایی که بر مشتری تأثیر می گذارد را به صورت یکپارچه در می آورد. در عوض ، این روش منجر به روابط ماندگار با مشتریان مناسب بر اساس ارزش مورد نظر مشتری و رضایت او می شود.

فروش و بازاریابی دارای مفاهیم مختلفی می باشند . مفهوم فروش از کارخانه شروع شده و بر روی محصولات موجود متمرکز است ، فرایند آن فروش و ترویج بوده و با کسب سود از طریق حجم فروش پایان می یابد . ولی مفهوم بازاریابی از بازار شروع شده و بر روی نیاز مشتریان متمرکز است و از طریق فعالیت های یکپارچه بازاریابی به کسب سود از طریق رضایت می رسد .

رویکرد بازاریابی اجتماعی

رویکرد بازاریابی اجتماعی این سوال را مطرح می کند که آیا در رویکرد صرف بازاریابی، تضاد بین خواسته های کوتاه مدت مصرف کننده و رفاه بلند مدت او مورد چشم پوشی قرارگرفته است یا خیر. آیا شرکتی که به رفع نیازهای کوتاه مدت مشتریان می پردازد، رفاه آنها در دراز مدت را نیز مورد توجه قرار داده است ؟

در رویکرد بازاریابی اجتماعی، استراتژی بازاریابی باید طوری تنظیم شود که خوشبختی مصرف کننده و اجتماع را فراهم کرده یا آنرا بهبود بخشد .

همانطور که در تصویر ملاحظه می کنید، شرکت باید در استراتژی بازاریابی خود، تعادلی بین سه موضوع اصلی برقرار کند: منفعت شرکت، خواسته های مشتری و مصلحت جامعه .

تعریف بازاریابی اجتماعی

بازاریابی اجتماعی ، یک مفهوم بازاریابی است که معتقد است شرکت ها باید تصمیمات بازاریابی را نه تنها به خاطر خواست های مشتریان و سودآوری شرکت اتخاذ نمایند بلکه در مرحله اول منافع بلند مدت جامعه و رفاه انسان را باید در نظر بگیرند .

بازاریابی اجتماعی منجر به ارتباط طولانی مدت مشتریان ، افزایش نرخ بازگشت مشتریان ، ایجاد تصور بهتر از برند ، استفاده درست از منابع اقتصادی ، مزیت رقابتی و سودآوری بیشتر خواهد شد . این مفهوم تشویق می کند که شرکت ها محصولاتی توسعه دهند که در بلند مدت موجب منفعت جامعه گردد و رضایت مشتریان را در پیش خواهد داشت .

آگهی تبلیغاتی "سفر قهرمان" کیا ، یکی از مثالهای خوب بازاریابی اجتماعی است . کلیپ این آگهی را می توانید در صفحه اینستاگرام ما به آدرس www.instagram.com/permanentmarketco مشاهده نمایید .

در این مقاله با سیستم نوین بازاریابی و رویکردها و گرایشهای بازاریابی آشنا شدید و در مقالات آتی به تشریح بیشتر موضوع خواهیم پرداخت .