مراحل برنامه ریزی استراتژیک

تفاوتهای برنامه ریزی استراتژیک در سازمانها

دردنیای امروز که شاهد تغییر و تحولات شگرف در زمینه های مختلف هستیم، محیط باتلاطم و عدم اطمینان بسیاری مواجه است و رقابت شــــدت زیادی پیدا کرده است.

مقدمه

سیستم های سازمانی در راستای کسب موفقیت در میدان رقابت باید ازنوعی برنامه مراحل برنامه ریزی استراتژیک ریزی بهره گیرند که آینده نگر و محیط گرا باشد به طوری که ضمن شناسایی عوامل و تحولات محیطی، در یک افق زمانی بلندمدت تاثیر آنها را بر سازمان و نحوه تعامل سازمان با آنها را مشخص کند. این نوع برنامه ریزی درواقع همان بــــرنامه ریزی استراتژیک است که با بررسی محیط خارجی و داخل سازمان، فرصتها و تهدیدهای محیطی و قوتها و ضعهای داخلی را شناسایی می کند و با درنظر داشتن ماموریت سازمان، اهداف بلندمدت برای سازمان تنظیم می کند و برای دستیابی به این اهداف، از بین گزینه های استراتژیک اقدام به انتخاب استراتژی هایی می کند که با تکیه بر قوتها و رفع ضعفها، از فرصتهای پیش آمده به نحو شایسته استفاده کرده و از تهدیدها پرهیز کند تا درصورت اجرای صحیح باعث موفقیت سازمان در میدان رقابت شود. امروزه فعالیتهای اقتصادی جهان توسط سازمانهایی با اندازه های بزرگ، متوسط و کوچک انجام می شود. این سازمانها در محیطی درحال تغییر و بازاری رقابتی فعالیت می کنند. بنابراین، برای کامیابی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک هستند. وجود تفاوتهایی در اندازه، حجم و ماهیت فعالیت سازمانهای بزرگ و کوچک، نحوه برنامه ریزی استراتژیک آنها را نیز ازهم متمایز کرده است به طوری که اکثر مدل های ارائه شده در این زمینه باتوجه به ویژگیهای سازمانهای بزرگ بوده و شاید به همین دلیل آنها به راحتــی و در زمان دلخواه می توانند اقدام به برنامه ریزی استراتژیک کنند. در صورتی که مدل ها و مطالعات کمی در زمینه برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای کوچک ارائه شده است و تجربه اندک آنها در استفاده از این نوع برنامه ریزی نیز حکایت از این وضعیت دارد. مقاله حاضر درنظر دارد تا با شناسایی تفاوتها برنامه ریزی استراتژیک بین سازمانهای بزرگ و کوچک ، به انجــام مطالعات و ارائه مدل های بیشتر برای سازمانهای کوچک یاری رساند تا آنها با وقوف بر تفاوتهای موجود بتوانند در راستای کسب موفقیت بیشتر فعـــالیتهای خود را به صورت استراتژیک برنامه ریزی کنند.

برنامه ریزی استراتژیک

همانند سایر مفاهیم مدیریت، تعاریف گوناگونی از برنامه ریزی استراتژیک توسط صاحبنظران ارائه شده است که برای جلوگیری از طول کلام بـــه چند مورد مهم از آنها اشاره می شود. یکی از این تعـاریف در ارتباط با کسب و کارهای کوچک است:

فرای و استونر (FRY AND STONER - 1995): برنامه ریزی استراتژیک ، ابـزار مدیریتی توانمندی است که برای کمک به شرکتهای کوچک طراحی می شود تا آنها به صورت رقابتی خود را با تغییرات پیش بینی شده محیط تطبیق دهند. خصوصاً، فرایند برنامه ریزی استراتژیک یک نگرش و تجزیه و تحلیلی از شرکت و محیط مربوط به آن ارائه می کند - شرایط فعلی شرکت را توضیح می دهد و عوامل کلیدی موثر بر موفقیت آن را شناسایی می کند (FRY AND STONER, 1995,12) .

لرنر (LERNER-2000): برنامه ریزی استراتژیک فرایند تغییر سازمانی مستمر و پیچیده است. اگر ویژگیهای زیر ترکیب شوند، فرایند برنامه ریزی استراتژیک موفق و جامعی را تعریف می کنند. برنامه ریزی استراتژیک:
نگاه به آینده دارد و تمرکز بر آینده پیش بینی شده. به این مسئله توجه دارد که جهان بعد از 5 الی 10 سال چه تفاوتهایی با اکنون خواهد داشت. درصدد خلق آینده سازمان برمبنای آن چیزی است که احتمال می رود در آینده ایجاد شود؛ برمبنای تجزیه و تحلیل روندها و سناریوهای پیش بینی شده برای گزینه های ممکن در آینده است و نیز برمبنای تجزیه و تحلیل داده های داخلی و خارجی است؛ منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است. برنامه ریزی استراتژیک سازمان را با محیطش تطبیق می دهد، زمینه ای برای دسترسی به اهداف ایجاد می کند، چارچوب و جهتی برای سازمان فراهم می کند تا به آینده دلخواه خود برسد؛ چارچوبی به وجود می آورد که با تجزیه و تحلیل کامل سازمان، محیط داخلی و خارجی و پتانسیل های سازمان در آن چارچوب می توان به مزیت رقابتی دست یافت. این امر سازمان را قادر می کند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهای به مراحل برنامه ریزی استراتژیک وجود آمده، ازطریق چارچوبی از بینش و ماموریت ایجاد شده توسط فرایند برنامه ریزی استراتژیک پاسخ دهد. فرایندی نظری و کیفی است. برنامه ریزی استراتژیک ، داده های نرم مانند: تجارب، نیات و ایده های موجود در گفتگوهای روزانه سازمان را ترکیب می کند و درصدد ارائه یک بینش و هدف سازمانی روشن است؛ به سازمان اجازه تمرکز می دهد، زیرا فرایندی پویا و مستمر از فعالیتهای خود تحلیلی است؛ فرایند یادگیری مستمر، در جریان و گفتگوی سازمانی است که به فراتر از دسترسی به یک سری اهداف از پیش تعیین شـــــده توسعه می یابد. برنامه ریزی استراتژیک درصدد است روشی که یک سازمان فکر و عمل می کند را تغییر داده یک سازمان یادگیرنده به وجود آورد؛ وقتی موفقیت آمیز باشد، تمام نواحی عملیاتی را تحت تاثیر قرار داده و به عنوان قسمتی از فلسفــه و فرهنگ سازمان درمی آید

پفر (PFEIFFER) : برنامه ریزی استراتژیک فرایند ایجاد و توسعه رویه ها و عملیات ضروری برای دستیابی به آینده است. وی بین برنامه ریزی بلندمدت که به صورت واکنشی است و برنامه ریزی استراتژیک که سازمان را مجــاز به خلق آینده اش می کند، تفاوت قائل می شود.

مک کون(MCCUNE) : برنامه ریزی استراتژیک فرایندی برای بازسازی و انتقال سازمانی است. به نظر وی در برنامه ریزی بلندمدت اهداف و پیش بینی ها براساس فرض ثبات سازمانــــــی است، درحالی که در برنامه ریزی استراتژیک ، نقش سازمان در محیط آن بررسی می شود. برنامه ریزی استراتژیک باعث می شود تا سازمان فعالیتها و خدماتش را برای برآوردن نیازهای درحال تغییر محیط تطبیق دهد. این برنامه ریزی نه تنها چارچوبی برای بهبود برنامه ها ارائه می کند بلکه چــارچوبی برای ساختاردهی مجدد برنامه ها، مدیریت و همکاریها و نیز برای ارزیابی پیشرفت سازمان در این زمینه ها ارائه می کند.

در دنیای رقابتی امروز برنامه ریزی استراتـــــژیک برای هر مراحل برنامه ریزی استراتژیک سازمانی از اهمیت فوق العاده ای برخوردار بوده، دارای ویژگیهای منحصر به فردی است و نیز مدل های مختلفی از سوی نظریه پردازان مختلف ارائه شده است که از آن جملــــــه می توان به مدل های برنامه ریزی استراتژیک برمبنای نتیجه (_یا هدف) ، مدل همسویی، برنامه ریزی سناریو، مدل برنامه ریزی ارگانیک (یا خود سازمانی) ، مدل اصلی مکتب طراحی، مدل رابسون، مدل استینر و. .. اشاره کرد.

ویژگیهای برنامه ریزی استراتژیک

در یک گفتار ساده، یک برنامه استراتژیک می تواند عملکرد را بهبود بخشد. اعضای یک سازمان در لابلای کارهای وظیفه ای ثابت و چالشهای مراحل برنامه ریزی استراتژیک روزانه سردرگم می شود و ممکن است که جهت اهداف سازمان را گم کنند و بینش خود را نسبت به آن از دست بدهند. یک برنامه استراتژیک می تواند، نه تنها درک اعضا از اهــداف را بیشتر کند بلکه تفکر آینده گرا را برمبنای درک مشترکی از رسالت سازمان تحریک و ایجاد کند. همکاری بین اعضای یک سازمان وقتی با مفروضات مشترکی نسبت به اهداف مشترک فعالیت کنند، بسیار موثر و اثـــربخش می شود. و درنهایت اینکه، یک برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز، برنامه ای است که:

مدیریتی

مدیریت استراتژیک
مدیریت استراتژیک تمرکز تازه سازمان بر دورنمای اجتناب ناپذیرآینده است. مدیریت استراتژیک یک فرایند مرتب، خطی و مرحله ای نیست. روندی است بی نظم و تکراری که به سخت کوشی و ایثار اکثر کارکنان یک سازمان نیاز دارد تا بتوانند آن را به سوی آینده به حرکت درآورند.در مدیریت استراتژیک، اولین قدم یافتن انگیزه برای آغاز کردن است و مقدمه آن نیز برنامه ریزی .
مدیریت استراتژیک ، فرآیندی مستمر است واز تدوین یک برنامه استراتژیک شامل برنامه مقدماتی و مراحل برنامه ریزی استراتژیک، فراتر می رود و استقرار، اجرای برنامه و سنجش و ارزیابی نتایج را نیز در بر دارد .

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟
اولین بار در مراحل برنامه ریزی استراتژیک سال 1970 ازاین اصطلاح استفاده شد.به این مفهوم که گروهی ازبرنامه ریزان استراتژیک، برنامه استراتژیک را ابداع و سپس سعی کردند آن را به افراد تصمیم گیرنده بفروشند . در دهه 1990این دید گاه بسیار متفاوت گشت. طبق تعریف گودستین، نولان و فیفر: برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که رهبران سازمان، آینده آن را پیش بینی و برای رسیدن به آن، اهداف، شیوه ها و عملکرد های لازم راتدوین می نمایند .

مراحل برنامه ریزی استراتژیک
1) تدوین برنامه استراتژیک (برنامه ریزی مقدماتی و برنامه ریزی استراتژیک )
2) استقرار
3) اجرا
4) سنجش و ارزیابی

1) تدوین برنامه استراتژیک
بعد از فعالیت های برنامه ریزی مقدماتی که معمولا" توسط تسهیل گرها و با یاری هماهنگ کننده رهبری کیفیت جامع در سازمان انجام می شود فعالیت برنامه ریزی استراتژیک توسط تیم رهبری ارشد، در یک کارگاه برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود .
وظایف تیم رهبری ارشد عبارت است از :
ایجاد دورنمای آینده مراحل برنامه ریزی استراتژیک سازمان ¯
¯ تدوین اصول راهنما(هنجار های رفتاری لازم یرای رسیدن به دورنما )
قابل درک ¯ نمودن قصد و رسالت سازمان
تدوین اهداف کلان استراتژیک و تدوین استراتژی و ¯ اهداف ویژه
تیم رهبری ارشد همچنین مسوول تکمیل، استقرار و تدوین نظام های اجرایی برنامه استراتژیک است. در این تیم ، مدیران ارشد همواره باید بر مصلحت کل سازمان تمرکز یابند نه اینکه فقط به حوزه های عملکرد خود بپردازند .
با توجه به نقش رهبران ارشد به عنوان رهبران استراتژیک سازمان در مدیریت استراتژیک می توان نتیجه گرفت این رهبران باید تسهیل گر، مربی، مشاور و ایجاد کننده اتفاق نظر بین کارکنان سازمان باشند. درصورت عدم توافق همگانی در تصمیم گیری های تیم رهبری ارشد، تصمیم گیری بر عهده مدیران ارشد است .

2) استقرار
استقرار برنامه استراتژیک شامل دومرحله است :
تکمیل برنامه استراتژیک ü
انتقال برنامه استراتژیک و تبادل ü نظر در باره آن

تکمیل برنامه استراتژیک
با مراحل برنامه ریزی استراتژیک تشکیل گروه های اهداف کلان ، اولین مرحله استقرار یعنی مرحله تکمیل برنامه شروع می شود. این گروه ها برای تکمیل، تدوین و اجرای اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه ایجاد می شوند. به گروه های اهداف کلان که از گروه های فرعی ایجاد شده از تیم رهبری هستند، گروه های میان عملکردی نیز می گویند. زیرا هر هدف کلان استراتژیک با جنبه های زیادی از سازمان ارتباط پیدا می کند .
همان طور که قبلاً هم اشاره شد تیم رهبری ارشد در سازمان مسؤول تکمیل برنامه استراتژیک است. اتفاق نظر در باره برنامه نهایی استراتژیک، فراهم ساختن راهکار های لازم جهت استقرار و انتخاب مواردی که باید انتشار یابد از فعالیت هایی است که باید در مرحله تکمیل برنامه استراتژیک صورت پذیرد .

چند تعریف
اهداف استراتژیک :
اهداف استراتژیک، نتایج تغییرات دامنه داری هستند که تلاش های سازمان را در حرکت به سوی شرایط مطلوب در آینده راهنمایی می کنند. این اهداف تغییراتی را تعریف می کنند که برای حرکت سازمان به سوی دورنما ضروری است .
استراتژی :
چگونگی دستیابی به اهداف کلان را مشخص می کند .
هدف ویژه(اختصاصی ):
فعالیتی خاص، قابل اندازه گیری، کوتاه مدت یا میان مدت است که وجود آن برای به کار انداختن یک استراتژی ضروری است. هدف ویژه به تفصیل بیان می کند که چه کسی، چه کاری را چه مدت زمانی انجام خواهد داد .
ضمناً تدوین استراتژی ها و اهداف ویژه، برنامه استراتژیک را به واقعیت تبدیل می کند .

ارتباط گروه های اهداف کلان با تیم رهبری
این کار از طریق فرایند در میان گذاری انجام می گیرد.رهبر گروه های اهداف کلان، با اعلام گزارشی از تدوین اهداف استراتژیک، استراتژی ها و اهداف ویژه(اختصاصی) عملکرد گروه را ارایه می کند و سپس به پرسش ها و پیشنهادات تیم رهبری ارشد پاسخ می دهد تا گروه هدف کلان برای اصلاحات بعدی از آن استفاده کند .
دراین قسمت می توان چارتی از تیم های برنامه ریزی رسم کرد :
رهبر ارشد. تیم رهبری ارشد
رهبر تیم اهداف کلان . تیم اهداف کلان
مدیر ارشد. تیم مدیریت ارشد
تیم های اهداف ویژه. تیم های اجرایی
مدیران میانی--- کارکنان سطوح میانی---کارکنان

اولویت بندی اهداف چگونه انجام می شود؟
از آنجا که برای رسیدن به دورنما، باید به تمام اهداف کلان نایل شد اولویت بندی نباید در مرحله تدوین اهداف کلان یا استراتژی صورت گیرد. ولی اهداف ویژه بهتر است اولویت بندی شوند چون نمی توان به طور همزمان روی تمام اهداف ویژه کار کرد .
برای اولویت بندی اهداف ویژه ابتدا باید مشخص گرددکه به کدام اهداف ویژه می توان (بر حسب هزینه، افراد، زمان و ظرفیت کاری جاری) دست یافت. سپس این اهداف ویژه باید بر اساس درجه اهمیت آن ها در یک جدول مقدماتی زمان بندی شده ثبت گردد. جدول برنامه زمانی تصویری از سراسر فعالیت های اجرایی و تلاشی است که در مسیر دورنما صورت می گیرد .
جدول زمانی و باز خورد ها
تیم رهبری ارشد باید خواستار بازخورد دقیق در باره استراتژی ها و اهداف ویژه باشد زیرا آن ها مشخص می کنند که سازمان چگونه قصد دارد به دورنما دست یابد از طریق بازخورد هاست که تغییرات لازم در سازمان به طور صریح بیان می شوند.به علت نبود دید گاه وسیع سیستمی درمیان کارکنان میانی و سطح پایین، تیم رهبری ارشد در مورد تعیین مسیر استراتژیک نیاز به بازخورد از آنان ندارد ولی در مورد اصول راهنما، رسالت، و اهداف کلان استراتژیک می تواند از آن ها باز خورد دریافت کند . نشست هایی با مدیران میانی یا کارکنان، تشکیل جلسه همگانی به همراه برنامه پرسش و پاسخ، توزیع پیش نویس برنامه از طریق پست الکترونیکی و تقاضا برای اعلام نظرات از راهکار های تقاضای بازخورد از تمام کارکنان است. جدول زمانی ممکن است نیاز به تنظیم مجدد داشته باشد. برای این کار از مدیران میانی کمک گرفته می شود تا پیش نویس برنامه را باز بینی وباز خورد لازم را ارایه نمایند. این کار علاوه بر بهتر و قابل اجرا تر شدن برنامه، موجب اعتماد بیشتر مدیران به برنامه وحمایت آن ها از برنامه می شود .
برنامه استراتژیک تا اجرای کامل ممکن است 5 تا 10 سال به طول بیا نجامد . بنا براین تمام اهداف ویژه را در یکی دو سال اول آغاز نکنید زیرا منابع مالی کافی برای آن وجود نخواهد داشت. از سوی دیگر جهت مراحل برنامه ریزی استراتژیک پیگیری رسالت سازمان از فعالیت های جاری سازمان نبایستی غافل شد .

تصمیم گیری در باره چگونگی مدیریت اجرا
قبل از نهایی کردن برنامه باید در باره چگونگی مدیریت اجرای برنامه تصمیم گیری شود و تیم رهبری ارشد قبل از اعلام آن باید تدوین استراتژی های اجرا را آغاز کند. پس باید طرح کلی نوع مسؤولیت افراد در فعالیت های اجرایی را ارایه دهد.برای مثال :
- چه کسی فعالیت های اجرایی را اداره خواهد کرد؟
- چه کسی مدیریت منابع مالی را انجام خواهد داد؟
- چه کسی عامل تماس با برنامه است؟
- همچنین تیم رهبری ارشد باید تصمیم بگیرد برای سنجش پیشرفت، کدام شاخص های کلیدی سطح بالای عملکرد باید استفاده شود؟

محتوا و قالب نهایی برنامه استراتژیک
برنامه استراتژیک متشکل از اجزای زیر است :
- دورنما
- اصول راهنما
- رسالت
- اهداف کلان استراتژیک
- استراتژی ها
- اهداف ویژه
اعلام برنامه تا سطح اهداف ویژه، علاوه بر آشکار بودن قصد برنامه استراتژیک به طور واضح، انگیزه کارکنان برای فعالیت را بیشتر خواهد کرد .
می توان برنامه را طوری اعلام کرد که انعطاف لازم برای به روز آوری آن وجود داشته باشد. برنامه می تواند به صورت لایه های قابل تغییری چیده شود که دریک زونکن سه حلقه ای بخش به بخش تنظیم شده باشد ،یا به صورت یک فرم الکترونیکی قابل ویرایش ارسال گردد .
ممکن است مواردي چون فرآیند ایجاد برنامه، فهرست واژگان، نقش ها و مسوولیت های اجرا وسایر موارد مورد نظر تیم رهبری نیز در برنامه منظور شود .
الگوی ثابتی برای قالب بندی و شکل ظاهری برنامه وجود ندارد . . مهم تر از شکل ظاهری برنامه، محتوا، نحوه بیان و دادن انگیزه است. به طور مثال اعلام برنامه به عنوان دستور العمل، راهنما یا فرمان درنظام سیاست گذاری رسمی باعث تقویت اعتبار آن می شود .

انتقال برنامه استراتژیک و تبادل نظر در باره آن
هدف از تبادل نظر در باره برنامه استراتژیک با کلیه اعضای سازمان، کسب اطمینان از درک آنان از مسیر استراتژیک سازمان و انجام فعالیت های مربوط به اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه است. چرا که این کارکنان هستند که در نهایت قرار است آن را اجرا و پایش کنند و مسوول نتایج آن باشند .
دراین مرحله رهبر ارشد رهبری، و راهنمایی کل سازمان را در ارتباط با برنامه استراتژیک انجام می دهد. تیم رهبری ارشد نیز با دفاع از حیطه مسوولیت های خود بهترین روش را برای تبادل نظر رسمی راجع به برنامه تدوین مراحل برنامه ریزی استراتژیک می کند. هماهنگ کننده سازوکارهای ارتباطی را هماهنگ، و مدیریت ارشد را در استراتژی های ارتباطی راهنمایی می کند. مدیران میانی هم ضمن حمایت از برنامه و ارایه دستور العمل های دقیق به کارکنان، استراتژی ها و اهداف ویژه را برای کارکنان به انواع فعالیت تبدیل می کنند. ضمناً آنان فعالیت های جاری را با برنامه استراتژیک همسو می کنند .

ابزار های قابل استفاده جهت تبادل نظر دایمی و منسجم
با استفاده از ترکیبی از روش ها و ابزار های چاپی، تکنولوژیکی وشفاهی و به نحوی که در سراسر فرآیند اجرا منظور شود و با دخالت شخصی تیم رهبری ارشد مورد استفاده قرار گیرد کار تبادل نظر انجام می شود .
ایجاد فضای پذیرش و حمایت از برنامه در مرحله اول استقرار برای سازمان هایی که تجربه نا موفق در یک برنامه استراتژیک داشته اند بسیار مهم است. در غیر این صورت موجبات بدبینی عمیق تری می گردد .
از نمونه های ابزارهای چاپی بروشور، کلاسور، نامه، کارت های چند لایی، پوستر و خبر نامه، و از ابزار های تکنولوژیکی نوار ویدیو وتشکیل جلسه را می توان نام برد. جلسات دست اندر کاران، جلسات گروه، و دست نوشته از ابزار های شفاهی درون سازمانی است .
برای درمیان گذاردن برنامه با افراد خارج سازمان که برای مشارکت در برنامه انتخاب می شوند (سازمان مادر، مشتریان، تهیه کنندگان و ذی نفعان برنامه ) ، تیم رهبری ارشد باید نتایج مورد انتظار را بدون ابهام بیان کند تا به این وسیله در حمایت سازمان های مادر و ساير سازمان های حمایت کننده، بهبود بخشیدن به روابط با مشتریان، و همسو نمودن دید گاه های سرمایه داران با دورنما، موفق تر عمل کند. ابزار های ارتباطی خارجی چون اعلامیه، بروشور، نامه و جلسات شخصی، سازمان را برای رسیدن به این هدف کمک می کنند

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

چه در سطح شرکت، واحد کسب و کار یا سطح وظیفه ای، فرآیند برنامه ریزی با تحلیلی عمقی از محیط های درونی و بیرونی سازمان آغاز می شود، که گاهی به عنوان تحلیل وضعیت به آن اشاره می شود. این تحلیل بر منابع ، قوت ها و قابلیت های شرکت در مقابل موضوعات رقابتی ، مشتری و محیطی متمرکز است.

بر اساس مروری فراگیر از این موضوعات محیطی مرتبط با یکدیگر ، شرکت مأموریت ، اهداف کلان یا اهداف کمی خود ؛ استراتژی خود ؛ و تعدادی برنامه وظیفه ای را تعیین می کند. تلاش های برنامه ریزی در هر یک از حوزه های وظیفه ای منجر مراحل برنامه ریزی استراتژیک مراحل برنامه ریزی استراتژیک به ایجاد یک برنامه استراتژیک برای آن حوزه خواهد شد . با اینکه تأکید بر موضوعات و فرآیند های مرتبط با تدوین یک استراتژی بازار و برنامه بازاریابی مشتری گرا است ، باید تأکید کنیم که سازمان ها، استراتژی ها و برنامه های بازارابی اثر بخش را در هماهنگی با مأموریت و اهداف کلان سازمان و همچنین برنامه هایی از دیگر حوزه هایی وظیفه ای تدوین می کنند. مدیریت عالی باید این برنامه های وظیفه ای را به شیوه هایی هماهنگ نماید که منجر به تحقق مأموریت ، اهداف کلان و اهداف کمی سازمان شود.

برنامه بازاریابی

یک برنامه ی بازاریابی سند مکتوبی است که نقشه یا طرح کلی فعالیت های بازاریابی سازمان ، از جمله پیاده سازی ، ارزیابی و کنترل آن فعالیت ها را فراهم می سازد . برنامه بازاریابی به روشنی چگونگی دستیابی سازمان به اهداف کلان و کمی اش را تشریح می کند . این جنبه از برنامه ریزی بازاریابی حیاتی است . نداشتن اهداف کلان و کمی به منزله راندن یک خودرو بدون دانستن مقصد است . در این معنا ، برنامه بازاریابی به مثابه ” نقشه راهی ” برای پیاده سازی استراتژی بازاریابی عمل می کند و بنا به نقش ها و وظایف کارکنان آن ها را در تحقق برنامه راهنمایی می کند . همچنین مشخصه هایی را در ارتباط با تخصیص منابع فراهم می سازد و وظایف بازاریابی ؛ مسئولیت های افراد و زمان بندی همه فعالیت های بازاریابی را در بر می گیرد.

گر چه تمرکز ما بر استراتژی و برنا مه ریزی بازاریابی است ، نمی توانیم بیش از این تأکید کنیم که تصمیمات بازاریابی باید در محدوده ی مأموریت کلی ، اهداف کلان و اهداف کمی سازمان گرفته شوند . توالی مراحل تصمیم گیری مطرح شده در قسمت های بعدی با تصمیمات کلی مربوط به مأموریت سازمان آغاز می شود ، سپس در پی آن مباحثه ای پیرامون استراتژی سطح شرکت یا واحد کسب و کار می آید . در این بسترها است که اهداف کلان/ کمی بازاریابی و استراتژی های بازاریابی باید تدوین و پیاده سازی شوند .

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

چه در سطح شرکت، واحد کسب و کار یا سطح وظیفه ای، فرآیند برنامه ریزی با تحلیلی عمقی از محیط های درونی و بیرونی سازمان آغاز می شود، که گاهی به عنوان تحلیل وضعیت به آن اشاره می شود. این تحلیل بر منابع ، قوت ها و قابلیت های شرکت در مقابل موضوعات رقابتی ، مشتری و محیطی متمرکز است.

بر اساس مروری فراگیر از این موضوعات محیطی مرتبط با یکدیگر ، شرکت مأموریت ، اهداف کلان یا اهداف کمی خود ؛ استراتژی خود ؛ و تعدادی برنامه وظیفه ای را تعیین می کند. تلاش های برنامه ریزی در هر یک از حوزه های وظیفه ای منجر به ایجاد یک برنامه استراتژیک برای آن حوزه خواهد شد . با اینکه تأکید بر موضوعات و فرآیند های مرتبط با تدوین یک استراتژی بازار و برنامه بازاریابی مشتری گرا است ، باید تأکید کنیم که سازمان ها، استراتژی ها و برنامه های بازارابی اثر بخش را در هماهنگی با مأموریت و اهداف کلان سازمان و همچنین برنامه هایی از دیگر حوزه هایی وظیفه ای تدوین می کنند. مدیریت عالی باید این برنامه های وظیفه ای را به شیوه هایی هماهنگ نماید که منجر به تحقق مأموریت ، اهداف کلان و اهداف کمی سازمان شود.

برنامه بازاریابی

یک برنامه ی بازاریابی سند مکتوبی است که نقشه یا طرح کلی فعالیت های بازاریابی سازمان ، از جمله پیاده سازی ، ارزیابی و کنترل آن فعالیت ها را فراهم می سازد . برنامه بازاریابی به روشنی چگونگی دستیابی سازمان به اهداف کلان و کمی اش را تشریح می کند . این جنبه از برنامه ریزی بازاریابی حیاتی است . نداشتن اهداف کلان و کمی به منزله راندن یک خودرو بدون دانستن مقصد است . در این معنا ، برنامه بازاریابی به مثابه ” نقشه راهی ” برای پیاده سازی استراتژی بازاریابی عمل می کند و بنا به نقش ها و وظایف کارکنان آن ها را در تحقق برنامه راهنمایی می کند . همچنین مشخصه هایی را در ارتباط با تخصیص منابع فراهم می سازد و وظایف بازاریابی ؛ مسئولیت های افراد و زمان بندی همه فعالیت های بازاریابی را در بر می گیرد.

گر چه تمرکز ما بر استراتژی و برنا مه ریزی بازاریابی است ، نمی توانیم بیش از این تأکید کنیم که تصمیمات بازاریابی باید در محدوده ی مأموریت کلی ، اهداف کلان و اهداف کمی سازمان گرفته شوند . توالی مراحل تصمیم گیری مطرح شده در قسمت های بعدی با تصمیمات کلی مربوط به مأموریت سازمان آغاز می شود ، سپس در پی آن مباحثه ای پیرامون استراتژی سطح شرکت یا واحد کسب و کار می آید . در این بسترها است که اهداف کلان/ کمی بازاریابی و استراتژی های بازاریابی باید تدوین و پیاده سازی شوند .

برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟

تصمیم‌گیری مؤثر در مواجهه با تغییرات مداوم دنیای کسب‌وکار، دغدغه شرکت‌ها و سازمان‌های بسیاری است. بسیاری از سازمان‌ها به جای اینکه زمان ارزشمند‌شان را صرف پیش‌بینی و آماده‌سازی برای مواجهه با تغییرات ناخواسته بکنند، زمان قابل توجهی را صرف واکنش به پیامدهای پس از واقعه می‌کنند. همچنین هر کدام از ما ایده‌های داریم که برای اجرایی کردن آنها هیجان زده‌ایم اما سیاست‌های سازمانی و نبود افراد مناسب برای اجرایی کردن آن‌ها، مجدداً ما را به کانال قبلی و سنتی سازمان برمی‌گرداند.

برنامه‌ریزی استراتژیک

یکی از ابزارهای مطمئنی که به گرفتن تصمیم‌های کارآمد و به‌­موقع در سازمان‌ها کمک می‌کند، برنامه‌ریزی استراتژیک با راهبردی است. برنامه‌ریزی استراتژیک (Strategic Planning) فرآیندی گام‌به‌گام است که دارای اهداف و خروجی‌هایی مشخص است و قابلیت پیاده‌سازی و ارزیابی دارد. برنامه‌ریزی استراتژیک بر مبنای نشانگرهای قدرتمندی که محیط کسب‌وکار را پیش‌بینی می‌کنند، برنامه‌ای برای ۳ تا ۵ سال آینده ارائه و مسیر حرکت را مشخص می‌کند.

واقعیت این است که تعداد اندکی از شرکت‌ها یک فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک قوی دارند که در سراسر سازمان به خوبی پشتیبانی می‌شود. با این حال بیش از ۶۰ درصد از مدیران اذعان دارند که آن‌ها از فرآیندهایی که منجر به ایجاد استراتژی‌هایی با سطح کیفی متوسط می‌شوند راضی‌اند. چرا که آن‌ها معتقدند که برنامه‌ریزی استراتژیک یا آنقدر خوب است که هرگز به دست نمی‌آید و یا احساس می‌کنند که اصلاح کردن این امر به معنای صرف زمان و تلاش بیشتر برای انجام یک فرایند دشوار و خسته کننده است.

شرکت‌هایی که استراتژی‌های عالی تولید می‌کنند، رویکرد متفاوتی به مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک دارند. آنها برنامه‌ریزی استراتژیک را به عنوان یک توانایی حیاتی که می‌تواند و باید در سطح جهانی عمل کند، تلقی می‌کنند. این شرکت‌ها در افرادی که به آن‌ها امکان می‌دهد مهم‌ترین اولویت‌های استراتژیک را شناسایی کرده، سرمایه‌گذاری می‌کنند.

مزایای اصلی استفاده از برنامه‌ریزی استراتژیک را می‌­توان به صورت زیر بیان نمود:

1. با پیش‌بینی‌ آینده فرصت تأثیرگذاری بر آن را فراهم می‌کند و موضع انفعالی شرکت را به موضعی پویا تبدیل می‌کند.
2. اطلاعات بهتری درباره‌ی نیاز‌ها و امکانات مرتبط با محیط فراهم می‌کند.
3. به تمرکز بر مأموریت کلی سازمان و تحقق اهداف کمک می‌کند.
4. مسیر حرکت، روش رهبری و مدیریت منابع انسانی سازمان را ترسیم می‌کند.
5. معیارهایی برای میزان پاسخگو بودن افراد، برنامه‌ها و منابع اختصاص‌یافته تعیین می‌کند.

مدل برنامه‌ریزی استراتژیک

کلیت مدل‌های برنامه‌­ریزی استراتژیک بسیار به هم نزدیک هستند. با توجه به این‌که شرکت‌های ایرانی آشنایی بیشتری با مدل دیوید دارند و این مدل در اینجا مبنا قرار می‌گیرد. در مدل ارائه شده توسط دیوید، مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است:

1. تدوین استراتژی: تدوین استراتژی شامل توسعه‌ چشم‌انداز و مأموریت، شناسایی فرصت‌ و تهدید بیرون از سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان، تنظیم اهداف بلندمدت، ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است. بعضی از تصمیمات استراتژیک که می‌تواند گرفته شود شامل موضوعات زیر است:

• تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب‌وکار جدید
• ترک یک کسب‌وکار
• متنوع سازی
• تمرکز بر بازاری خاص
• ورود به بازارهای بین‌المللی
• رشد سهم بازار
• توسعه محصول
• کسب جایگاه رهبری بازار یا رهبری تکنولوژی
• ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر شرکت‌ها و…

۲. اجرای استراتژی: اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه، ایجاد خط‌‌مشی‌ها، انگیزش کارکنان و تخصیص منابع است. اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی، ایجاد ساختار سازمانی اثربخش، بودجه‌بندی، توسعه و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و مرتبط ساختن جبران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است.

۳. ارزیابی استراتژی: ارزیابی استراتژی مرحله نهایی در مدیریت استراتژیک است. ارزیابی استراتژی ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک استراتژی است. همه استراتژی‌ها می‌توانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به‌صورت مداوم تغییر می‌کنند. سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از:

• بازبینی عوامل درونی و بیرونی که اساس استراتژی‌های فعلی هستند
• اندازه‌گیری عملکرد
• انجام اقدامات اصلاحی

ارزیابی استراتژی به این علت مورد نیاز است که موفقیت امروز، موفقیت فردا را تضمین نمی‌کند.

عوامل موفقیت در برنامه‌ریزی استراتژیک

شش عامل موفقیت در برنامه‌ریزی استراتژیک را می­‌توان به شرح زیر بیان نمود:

استراتژی و بودجه‌

یک استراتژی عالی به تعادل دقیق میان جاه‌طلبی‌های جسورانه و اجرای عملی بستگی دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که جداسازی برنامه‌ریزی استراتژیک و بودجه می‌تواند کیفیت استراتژی را تا حدود ۴۰ درصد بهبود بخشد و البته باید بودجه همیشه نتیجه استراتژی باشد. به‌عنوان‌مثال، رهبران در شرکت‌های بزرگ دنیا، بخش اول هر سال را صرف توسعه استراتژی می‌کنند و بررسی می­کنند که بازار چگونه تغییر می‌کند و چه فرصت‌هایی در حال شکل‌گیری هستند. سپس مدیران عامل چند ماه بعد در مورد مفاهیم عملی استراتژی، توسعه بودجه‌های دقیق، برنامه‌های عملیاتی و اهداف شاخص‌های عملکرد کلیدی زمان صرف می‌کنند.

استراتژی و صدای مشتریان

در موثرترین روند توسعه استراتژیک، هر چه بیشتر صدای مشتری تقویت می‌­شود. باید افرادی را که نزدیک‌ترین موقعیت به بازار و مشتری دارند را درگیر فرایند برنامه‌­ریزی نمود. همین موضوع فاصله بین هیئت مدیره و مشتریان را از بین می‌برد و منجر به اجرای متعهدانه استراتژی می‌شود.

تخصیص بهینه منابع

بسیاری از سازمان‌ها تخصیص منابع را برای برنامه‌ریزی‌های استراتژیک بر اساس عملکرد هر واحد در سال گذشته انجام می‌دهند. برنامه‌ریزان منابع را بر اساس پتانسیلی که از هر واحد انتظار می‌رود و پیشینه‌ای که از همان واحد سراغ دارند، تخصیص می‌دهند. اما یک استراتژی برنده اولویت‌بندی بی‌رحمانه‌تری دارد. فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک باید به سمت تعریف مهم‌ترین فرصت‌های رشد آینده شرکت و هدف قرار دادن بزرگ‌ترین سهم بازار، زمان و حتی استعداد پیش رود.

پیوستگی تصمیمات استراتژیک

تحقیقات نشان می‌دهد که اگر شرکت‌ها زمان مشخص برای برنامه‌ریزی را کنار بگذارند و بر اساس شرایط همواره برای برنامه‌ریزی استراتژیک آماده باشند، با ۶۰ درصد احتمال بیشتر تصمیمات به موقع و بهینه اتخاذ خواهند کرد. این اغلب به معنای ایجاد یک برنامه استراتژیک پیوسته و مبتنی بر مسائل است که در طول سال اجرا می‌شود. چنین نگرشی باعث می‌شود که تفکر یک وظیفه اجتناب‌ناپذیر محسوب شود و چرخه انعطاف‌پذیرتری را ترویج دهد که در آن ابتکارات انتقادی در زمان واقعی به کار گرفته می‌شود.

تمرکز بر تصمیمات مهم‌تر

شرکت‌های موفق دستورالعمل رهبری را ساده‌تر می‌کنند تا بسیاری از مسائل روزانه را کنار بگذارند و همین زمان را صرف برنامه‌ریزی استراتژیک نمایند. این بدین معنی است که توانمندسازی عملکرد مالی و واحدهای کسب‌وکار برای تصمیم‌گیری در مورد بودجه‌بندی و مسائل عملیاتی مهم است، اما می‌تواند به طور موثری توسط کارکنان توانا مدیریت شود. یک رهبر خوب به جای آنکه خود را با کارهای اداری سرگرم کند بر آنچه واقعا اهمیت دارد تمرکز می کند و آن هم این است که چگونه به مشتریان بهتر از قبل خدمت‌رسانی کنیم.

وجود تعهد، مقبولیت و ارتباطات در برنامه

تعهد یعنی رهبران سازمان مشتاقانه فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک را تا گام پایانی اجرا کنند. همچنین رهبران از طریق مشارکت عینی، اشتیاق به تکمیل فرآیند و مستندسازی شفاف، مقبولیت را خلق و ماندگار نمایند. در نهایت با همکاری و مشارکت و امکان دادن بازخورد در همه‌ی مراحل برنامه‌ریزی استراتژیک امکان تحقق برنامه را به حداکثر برسانند.